来源/新经销（ID：New-distribution）

作者/陈思廷

最近几年，是大家压力最大，也是最焦虑的几年。

这种压力和焦虑，与工作的辛苦无关，与是否增长也关系不大。许多2023年增长还不错的厂商，焦虑也并没有少一点。

大家所有的压力和焦虑，其实只有一个原因——失控感。

经验丰富、自信非凡、曾经战无不胜的营销高手，突然失去了对市场的判断手感，谁不害怕？谁能不焦虑？

这种感受，好比一个广受好评的厨师突然失去了味觉，一个搏击高手忽然失去了身体的绝对控制。

失控，是一种非常可怕的感受。

01

摆脱失控感，就要找到确定性

经济竞争中的失控感，与战争中的失控感，有很多相似之处。

这种失控感不会人人都有，每个人感受强度也不一样。战争中士兵面对个人和同袍的生死，而指挥官则背负着数万人的生死，还有战争最后的胜败。

越是身处高位的管理者，其使命和责任就越重，对失控就越敏感，由此产生的压力和焦虑就越大。

一个业务员失控没有那么可怕，影响最多一个区域的业绩；而一个CEO失控，对企业的影响将是灾难性的。

如何摆脱失控感？为什么我们过去没有那么焦虑，也没有强烈的失控感？

过去四十年的市场，是全球化经济高歌猛进的四十年，大盘的增长一直都是确定的。管理者只要带领团队做好专业的事情，就一定能拿到好的结果。

有了确定性，就不会有失控感。有了确定性，经营企业就像解一道物理题。要素和公式是确定的，结果大概率会如预期实现。

但如果像《三体》里一样，物理规律有一天失效了呢？所有的物理公式都是存疑的，你该怎么办？

像战争迷雾问题一样，今天的市场也进入了迷雾森林。克劳塞维茨在《战争论》中提到，战争总是充满迷雾的，只有统帅的勇气、智慧和判断力才能带领队伍穿过迷雾。

今天的经营者们，要摆脱失控和焦虑，只有带领公司走出不确定的“迷雾”，重新找到确定性。

重新找到确定性，是无比重要的一个战略问题。每一个成功乃至伟大的企业，都是它的管理者在过去某个重要时刻，找到了属于自己的确定性并制定了成功的战略。

今天，只要找到并确认了新的确定性，一切焦虑和压力，都会烟消云散。毕竟，今天依然能够挺立的厂商，谁没有身经百战过呢？

02

为什么说供应链力量

是未来最大的确定性？

我们曾在《供应链革命，正在成为下一个时代的决定性力量》一文中指出，“不管我们是赞美、拥抱，还是诅咒、远离，以‘成本和效率’为核心的供应链力量，都将成为下一个时代的决定性力量。”

市场是有周期的。热周期里，产销两旺，大盘增长是确定的，厂商管理者唯一的战略任务就是组织资源和力量，用最快的速度增长。

冷周期里，消费者迟疑不决、持币待购，生产者库存压力大、竞争复杂且不断加剧。竞争的核心逻辑，从品牌逐渐转向了“成本”、“效率”和“体验”，也就是我们所讲的供应链的力量。

为什么我们说供应链力量将是最大的确定性？供应链的三个核心，其实就是企业 “熬”的能力、“卷”的能力。冷周期里，多数竞争拼的就是卷的能力。

无论品牌商还是经销商，你都可以有选择不卷的权利，但你一定不能放弃卷的能力与实力。从战争视角来看，这就是“以战止战”思想。

从现实来看，正是供应链能力决定了厂商卷的能力。

以销售业务为核心的经营战略，是在增长时代确立的，供应链的成本和效率似乎没那么重要，反正增长的利润部分能覆盖供应链成本。

这使得中国快消发展了四十年，供应链模式和能力进化并不大。与之相反的是，家电和手机行业，从2005年之后就一直在内卷之中。

内卷的核心，就是卷供应链。所以，我们看到中国的家电和手机厂商在内卷中建立了世界上最强大的供应链能力，产业及企业也从弱小到强大，家电甚至能笑傲全球。

“内卷出巨头”，这是在很多产业都已被证明了的一个规律。

家电和快消，是中国市场最早进入现代营销、也是营销水平最高的两个产业。家电在内卷中成长为多个品类世界第一，中国营销独步天下，但快消的产业水平在全球还算不得最优秀。

很有可能，中国快消产业从优秀到伟大，只差像家电产业一样来一场「供应链革命」了。

因此，我们认为，「供应链革命」一定是未来最大的确定性。

03

供应链革命

能为厂商带来什么？

供应链的革命之路，就是“卷王”的诞生之路。

对快消产业的不同品牌商、经销商，供应链革命到底意味着什么？它又能带来什么？

供应链是一个宏大的课题，从产业上不同主体的角度出发，如品牌商、经销商、零售商，“供应链”代表着不同而具体的内涵。

为了在同一个纬度理解，本文的供应链，特指与某类快消产品“采购、生产、营销、履约”高度相关的，影响其“成本、效率与体验”的相关要素。

1）供应链革命对品牌商的影响是战略性的、整体性的。

我们看到一个事实，越来越多的快消品开始具备时尚产品特点。许多产品越来越像“网红”，一红就死。情绪消费时代，消费者的“爱”一旦消失，走得比谁都决绝。

火的时候是真火，一杯难求；冷的时候也真凉。茅台与瑞幸的酱香咖啡，火了不到一个月就冷了。

这个红利要不要抓？当然要抓！有没有能力抓？设计和创意不是你的边界，供应链崩不崩得住才是你的极限。

能不能小批量、低成本、快速生产，满足试销？火了之后，能不能一夜之间生产100万单？

你的原料供应商响应速度是几天还是几小时？你的采购计划多久能出来？你的生产排期是刚性的还是弹性的？

你的物流伙伴能否承担一天暴增数十倍的任务量？你的产品要花多少个小时到消费者手里？

在不确定时代，很多流量和销量机会都是不确定的，但机会一过不再。但你要赢得竞争，就得用充足的、确定性的准备，去等待那不确定的战机出现。

这个充足的、确定性的准备，指的就是你的供应链力量。有了这个力量，你就有能力抓住比对手多得多的消费需求，并能高效、有利润地满足它。

在家电行业，更柔性、更智慧的供应链已实现了12天让每个消费者拥有从功能上“私人定制”的空调。显然，快消品的供应链能力还有很长的革命之路要走。

据「新经销」了解，某食品饮料巨头在2023年进行了一项最重要的组织变革——由CEO兼任供应链事业群总裁，将除营销和行政管理之外的所有后端事业部全部纳入供应链事业群。

将研发、采购、生产、物流、数字化全部归集于供应链事业群，内部全部打通，外部逐渐打通，最终形成强大的供应链能力。该企业认为，这个能力就是支撑未来数年营业规模增长数百亿的核心力量。

这个一把手工程是一个浩大的工程，而且并没有太长的时间容忍这个企业慢慢变革。

这就是为什么叫“供应链革命”而不叫“变革”的原因。从战争的视角来看，这就是一个卓越的统帅在关键时刻该做的决定。

2）供应链革命对经销商的影响是具体的、现实的。

对快消经销商而言，供应链概念没有那么宏大，而是具体得多。它主要包括商品采购和全渠道履约交付。

传统经销商以代理制为主，品牌商在约定区域授权经销商代理其指定品牌及产品、承担销售目标、遵守厂家规则，主要赚得商品差价和各项任务奖励。

经销制今天也面临很多问题，这些问题现实而具体。如销售目标越定越高，所谓奖励镜花水月；大单品利薄如纸，只够物流费，新品毛利高点又卖不出量。

经销商的商品供应链改革的目标在于：如何根据自己的能力和市场地位，建立一个贴近市场的、结构科学、毛利合理，且货损尽量小的商品体系？

第二个影响更加直接和尖锐，供应链决定了在所有销售渠道里，经销商到底能覆盖多少渠道。

这个覆盖不是指销售，很多新兴渠道的销售订单就在那里，只要有业务队伍，拿到不是难事。难的在于是否有能力交付这些订单，而且还有利润。

传统经销商的物流，是为分销和终端配送设计的，而不是为新渠道新零售设计的。但新渠道订单往往有个共同特点，交付的要求多配送难。

要么送不好，要么不赚钱，这是经销商服务新零售渠道的大体情况。为什么？物流供应链能力不行。

如果物流基础很好，那么经销商就一定升级物流供应链，将仓配服务数字化，从而获得与新零售渠道高效对接、低成本服务的能力。

如果物流基础不好，或者想专注于商流，那就要找到一个值得托付的供应链伙伴。依托专业伙伴，经销商一样可以获得全渠道、高效率、低成本的服务能力。

因此，不管是自建还是合作，经销商都一定要拥抱“供应链革命”，才能获得在下个时代依然生意增长、利润增长的可能。

无论品牌商，还是经销商，我们都建议主动积极地去拥抱“供应链革命”。

还是那句话，当你有了卷王的实力与能力，卷与不卷之间，你才有了选择的资本，选择的时候也就会更从容。

如果面对挑战、面对内卷，你还能像一名英勇而睿智的统帅一样想获得胜利，那么下面这场能帮助你在内卷时代生存和强大的会议，你一定不要错过。

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作者/陈思廷